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Le « réenchantement » du coaching

8 septembre 2011

Le « coaching » est à la mode. Réservé un temps aux dirigeants des grands groupes, il est aujourd’hui partout : non seulement dans le management, mais aussi dans le sport, la politique et bien d’autres domaines. Une recherche sur le site Internet « http://www.amazon.fr » nous révèle que l’on peut trouver plus de huit cent titres en anglais et plus de trente en français avec le mot clé « coaching ».

Le “coach”, en français « coche » était une voiture de transport en commun tirée par des chevaux qui pouvait transporter de quatre à six personnes sur deux banquettes. A Paris, les premiers coches à louer, à la course ou à la journée, apparurent en 1640 près de l’hôtel Saint-Fiacre, d’où leur appellation de fiacres. Le conducteur d’un coche était le cocher (en anglais “coachman”) ; sa fonction le mettait au meme rang que les valets, les laquais et autres charretiers. Tout a changé en Angleterre à la fin du XVIIIe siècle, quand la direction d’attelage est devenue un sport pratiqué par la haute société. Ce nouveau sport de conduite s’appelait “coaching” et devint rapidement à la mode.

Vincent Lenhart, [1] , un des introducteurs du coaching en France, le définit comme étant l’accompagnement d’un responsable ou d’une équipe. Cet accompagnement s’apparente à celui d’un entraîneur vis-à-vis d’un champion. Cette approche comporte à la fois une philosophie, une attitude, des compétences et des procédures. La Société Française de Coaching définit le coaching comme étant à l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire.

La littérature sur le sujet devient considérable au point de nous égarer totalement. On peut tout de même en dégager quelques traits principaux [2] :

  • Accompagnement : la plupart des auteurs voient dans le coaching une solution à la solitude du manager. [3] Le coach n’apporte que peu ou pas du tout de conseils techniques (ce qui le différencie de l’expert) et il ne (co)pilote pas de projet au sein de l’entreprise (contrairement au consultant). Il n’interfère pas dans les contenus, il offre son recul sur la situation. Il se veut “maïeuticien”, en référence à l’activité de Socrate, c’est-à-dire qu’il essaie de faire accoucher le coaché de son propre projet professionnel. La méthode, on le devine, est faite de tâtonnements bercés de termes pompeux, d’analyses souvent acrobatiques, de fausses confessions !
  • Potentiel : l’accompagnement aurait donc pour but de faire émerger un potentiel, de révéler un savoir-faire. Le coaching ne se préoccupe que de la vie professionnelle du dirigeant et des talents qu’il pourrait développer. Situation d’obstétrique douteuse. Chaque être humain possède des caractéristiques qui lui sont propres. Pour le coach, il importe de découvrir les potentiels et les talents de chacun. La situation n’est plus seulement celle de l’obstétrique : nous sommes à la frontière de l’art divinatoire ; certains ne s’en privent pas, experts en tarots et autres fariboles. Pêle mêle, on examinera ainsi les relations interpersonnelles, la capacité d’encadrement, les comportements, la motivation, l’aptitude à la communication, la compétence, les résultats, le sens de l’organisation, le sens commercial, la capacité d’initiative, l’aptitude aux décisions. Ouf ! une chatte n’y retrouverait pas ses petits, un être humain encore moins ! Le coaching est une belle loterie ! propice à tous les discours pseudo-cohérents!
  • Performance : Par performance, on entend l’efficacité, c’est-à-dire le “degré d’obtention des objectifs assignés au salarié” . Il s’agit tout simplement d’observer si le manager peut atteindre les buts fixés par l’entreprise, quels que soient les moyens utilisés. La performance peut se concevoir en terme d’efficience. Celle-ci se définit comme étant le rapport entre les résultats mis en œuvre et les moyens utilisés pour ce faire. Bernard Hévin et Jane Turner [4] développent ce point de vue : “La performance, c’est le maximum de résultat pour le minimum d’effort” . On peut donc quantifier l’apport du coaching aux prestations du manager. Cela implique que le travail avec le coach s’étale sur une durée de temps bien précise et que cette durée ne dépasse que très rarement une année. Le coaching doit se plier aux impératifs de l’économie de marché car il vise l’augmentation de la performance du manager. L’équilibre du coaché, sa santé psychique et spirituelle n’apparaissent donc que comme des moyens pour parvenir à ce but. Il n’est pas question ici d’intelligence au sens noble – à savoir l’art de l’analyse et de l’adaptation -, mais bien de procédures au sens du règlement interne de la gendarmerie en campagne ! Le tout assaisonné d’une psychologie vulgaire et de techniques de conditionnement quasi pavlovien !

Donner une définition du rôle du coach relève donc de la gageure : il n’est ni un conseiller, ni un expert, ni un psychothérapeute. Quels rôles peut-on donc lui attribuer ? Pascal Leleu [5] les répertorie ainsi : rôle de bâtisseur de cadre de relation, rôle de constructeur d’espace de confiance, rôle de confidentialité, rôle de non-influence, rôle de miroir, rôle de pilote de processus, rôle d’éveilleur du sens critique, rôle d’aiguillon, rôle de questionneur.

Comme dirait Mark Twain : « La morale se partage en morale politique, en morale commerciale, en morale religieuse et en morale »…

[1] Lenhart, Vincent, « Les responsables porteurs de sens : Culture et pratique du coaching et du team-building », Paris, Insep Consulting, 2010.
[2] Cf Claire Mercier, http://www.loriginelmagazine.com/spip.php?article53
[3] Rappin, Baptiste, « Le Réenchantement du coaching », éd. L’Originel, 2011.

[4] Bernard Hévin et Jane Turner, « Pratique du Coaching : Comment construire et mener la relation », Paris, InterEditions, 2006
[5] Leleu, Pascal, « Management et fluidité : Réussir dans le changement », Paris, L’Harmattan, 2003.

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