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Autorité et prestige : tristes leaders …

4 avril 2013

 

Autorité et prestige : ces termes sont d’emploi courant, mais mal défini.

Distinguons d’abord une autorité matérielle, pouvoir fondé sur la force, la contrainte : force spontanée, qui régit beaucoup de rapports privés ; force organisée qui culmine dans l’appareil policier des régimes totalitaires.

Le prestige ne se confond pas avec l’autorité, notion plus générale : celle-ci peut, pendant quelque temps, se passer de celui-là, tandis que le prestige peut conférer seulement ce qu’on nomme « l’autorité morale ». Le prestige consiste dans une sorte de fascination mentale, de rayonnement qui émane d’un groupe, ou d’un homme symbolisant certaines valeurs collectives.

« L’effet de prestige » rend d’ailleurs solidaires celui qui l’exerce et celui qui le subit : que l’un se dérobe, et tout est compromis ; on comprend donc pourquoi tous les régimes autoritaires ont tenté de se justifier « en valeur ».

Machiavel insiste notamment sur la popularité comme source indispensable de l’autorité et il propose des recettes machiavéliques, pour maintenir la première sans compromettre la seconde.
Le Bon souligne l’importance du succès : « L’homme qui réussit, l’idée qui s’impose, cessent, par ce fait même, d’être contestés ». Mais il dégage aussi un critère psychosocial: la nécessité d’un certain écart entre l’homme qui exerce le prestige et la masse qui le subit.
Mais à ce don doit s’adjoindre une technique psychosociale : « Le prestige ne peut aller sans mystère, car on révère peu ce que l’on connaît trop bien… Il faut que dans les projets, la manière, les mouvements de l’esprit, un élément demeure que les autres ne puissent saisir, et qui les intrigue, les émeuve, les tienne en haleine… la foi latente des masses fait le reste… Apparences peut-être, mais d’après quoi la multitude établit son opinion. »

• Prestige et ascendant.
Ici peut être faite une seconde distinction terminologique :
– Le prestige (étymologiquement «praestigium» signifie illusions magiques, ou même charlataneries) désignera une puissance fascinatrice, irrationnelle, souvent illusoire.
– L’ascendant correspondra, lui, à l’effet de qualités positives. Bien plus nous arrivons à la limite même entre ce qu’il y a de social et de proprement personnel dans l’autorité, entre les conditionne collectives de tout pouvoir social et la valeur personnelle du chef, son leadership.

La mentalité collective exige obscurément une direction, une discipline, non simplement par esprit moutonnier et par médiocrité mais surtout parce que chaque membre d’un groupe a plus ou moins conscience de former avec les autres un tout solidaire que compromettrait la dispersion.
On conçoit l’importance du succès et du cérémonial dans le prestige : c’est le destin du groupe qui s’incarne en eux. Le cérémonial exprime la valeur spirituelle que le groupe s’attribue à lui-même.
Et tous deux représentent les servitudes du chef à l’égard de la collectivité : le chef doit se plier à un certain cérémonial et obtenir le succès, précisément parce qu’il incarne et symbolise le destin du groupe.

Les chefs ont l’intuition de cette exigence et de cette mission. Paradoxalement, c’est ici une sorte de soumission au groupe qui conditionne leur ascendant sur lui.

On comprend aussi pourquoi le cérémonial a pu permettre à des chefs médiocres de se maintenir : c’est le même phénomène que le prestige du «rang» social, exprimé jadis par les privilèges et les titres. plus récemment par les uniformes et les décorations : autant de symboles à travers lesquels les membres du groupe révèrent la valeur globale de la société chez ceux qui la « représentent ».

Mais qu’une période critique survienne, où les valeurs hiérarchiques ne peuvent plus reposer sur l’opinion, que des responsabilités, des initiatives s’imposent chez les «notables » et c’est alors que le prestige officiel ne suffit plus et que souvent l’ascendant d’hommes nouveaux se manifeste, balayant (au moins partiellement) les fantoches, et engendrant lui-même un nouveau prestige.

Recherches expérimentales sur le leadership.
La psychosociologie américaine a entrepris des recherches strictement positives sur les qualités spécifiques du chef, ainsi que sur les modes de commandement et leurs effets comparés. Certains résultats vont à l’encontre des thèses précédemment évoquées; mais il convient de les référer à un contexte socioculturel qui exclut les mythes de la prédestination et de la polyvalence du chef, et le plus souvent tout cérémonial dans les relations d’autorité.

Des enquêtes multiples dans les écoles, l’industrie, l’armée ont révélé que le véritable chef procéderait beaucoup moins par impératifs autocratiques qu’en aidant les membres de son groupe à prendre une conscience plus nette de leurs capacités : il est a la fois un détecteur, un orienteur et un harmonisateur.

Les expériences les plus suggestives portent sur une série de groupes d’enfants rigoureusement comparables, mais respectivement dirigés selon une méthode autoritaire ou selon une méthode coopérative.

Mode autoritaire
1. Toutes les directives générales sont établies par le chef ;
2. Les procédures et les stades de réalisation sont prescrits par le chef chacun en son temps de sorte que la direction future de l’activité reste toujours plus ou moins incertaine.
3. Le chef impose, d’ordinaire, la tâche particulière et les compagnons de travail de chaque membre.
4. Le chef distribue compliments et critiques, d’une façon «personnelle» sans donner de raisons objectives. Il s’abstient de toute participation effective à l’activité.

Mode démocratique
1. Toutes les directives générales font l’objet d’une délibération préalable du groupe, suscitée et encouragée par le chef ;
2. La perspective générale de l’activité est donnée dans un exposé des grandes étapes du processus au cours de la discussion qui fait l’objet de la première réunion. Quand on a besoin de conseils techniques on fait appel au chef qui s’efforce de présenter deux ou trois façons différentes, entre lesquelles on choisit librement.
3. Les membres sont libres de travailler avec qui leur plaît et la division des tâches est laissée à l’initiative du groupe.
4. Le chef reste «objectif» dans ses approbations» et ses critiques fondées sur les faits ; il s’efforce de se comporter en membre régulier du groupe sans trop participer au travail effectif.

Les différences enregistrées peuvent se résumer ainsi :
– le leadership autoritaire suscite dans le groupe diverses réactions d’agressivité et d’apathie notamment lors des absences du leader ; l’agressivité se localise sur des boucs émissaires.
– en climat coopératif, l’esprit de communauté, le « nous » est nettement plus développé, le rendement est plus régulier et légèrement supérieur. D’autre part les relations entre chef et membres du groupe sont plus cordiales tandis qu’avec le leader autoritaire elles prennent la forme d’efforts personnels pour attirer l’attention et « se faire bien voir ».

Il semble donc que la seule attitude du chef suffise à déterminer sur des groupes analogues des effets fort différents. On aperçoit l’importance de la méthode de commandement sur le climat collectif des groupes, par delà la personnalité même du chef qui la choisit et l’exerce.» [J. Maisonneuve, Psychologie sociale, PUF, 1957]

Leadership ou Membership ?
Qu’est-ce que le leadership aujourd’hui, en ces temps où d’Est en Ouest, trébuchent les conducteurs, guides et autres meneurs ou premiers secrétaires qui, naguère, se proclamaient les leaders de leur parti et de leur peuple ?

Les gourous, les sorciers et les technocrates les auraient-ils supplantés et nous intéresserions-nous à un univers défunt, aux vestiges de la culture taylorienne de la hiérarchie organisée ?

Le management, cet « art impossible et nécessaire » [C. Vincent, Des systèmes et des hommes, les Éditions d’organisation, 1990] qui succède à la direction du personnel, se diluerait-il ?

N’y aurait-il plus, en nos institutions, que d’aimables animateurs collégiaux qui, de réunions d’équipes en synthèses et autres assemblées, consulteraient la base et ne prendraient que d’heureuses décisions ?

Entrons-nous vraiment dans une nouvelle société où, à côté de la dématérialisation, de la réticulation, du développement de l’informatique, de la biologie, serait présente et agie la vision contractuelle d’un anarchisme responsable qui s’efforcerait de conjuguer la liberté des personnes et la solidarité communautaire de leur association ?

Autrefois fut l’autorité sacralisée du Sauveur, oint par une grâce divine. Puis vint l’épanouissement partagé (et fortement discuté) d’un Capital humain dont nous serions tous dépositaires. Avant que ne s’impose, peut-être bientôt, le pouvoir de la main invisible des néo-leaders.

JADIS
L’homme (le plus souvent) providentiel, porteur de charismes et dont la séduction et la force n’ont même pas besoin d’être marquées. De ce chef, la psychologie sociale s’empare, voulant le spécifier, décrire ses attributs significatifs, découvrir la clé de sa réussite.

Déjà Platon s’y était intéressé. Dans La République, qu’il écrivit dans les années 380, il traite du gardien de la cité qu’il veut « philosophe, irascible et fort ».
Machiavel, plus tard, en 1513, le conçoit « fin stratège et retors ».
Et depuis Binet qui, en 1890, analyse la suggestibilité dans les petits groupes, d’innombrables recherches ont été entreprises qui ont permis d’élaborer plusieurs centaines de définitions du leader et du leadership.

De cet individu influent, qui l’est parce qu’il détient un pouvoir (cinq modes d’actions sont généralement distingués : récompense, punition, légitimité, identification, compétence) tout a été scruté : de l’éducation qu’il a reçue à l’activité professionnelle qu’il exerce, de sa taille à ses possibles lubies vestimentaires, des caractéristiques de sa pilosité à l’estimation de ses aptitudes intellectuelles, de son attractivité sexuelle à ses performances langagières, etc. Près d’un siècle de travaux (qui se poursuivent : guettés, avec une extrême attention, par la classe économico-politique dirigeante qui ne désespère pas de voir un jour élaborée une recette de fabrication d’un best-leader.

Cinq thématiques de recherches différentes peuvent être successivement repérées :
1) les recherches élitistes au début de ce siècle, sur la nature propre de l’Être-chef ;
2) les recherches situationnistes, vers 1930-1940, selon lesquelles le leadership est non l’apanage d’une personne mais la résultante d’une structuration particulière du groupe : a contexte différents, leaders autres ;
3) les recherches interactionistes, dans les années 1950, qui étudient l’interdépendance entre la personnalité du leader et l’organisation du groupe.
4) les recherches personnalistes, depuis 1960 : la notion de leader/leadership s’efface au profit de celle du « pouvoir de la personne », de toute personne.
Tous leaders ! Ou ce qui revient quasi au même : plus de leaders ! Tous étant membres d’une société « de rencontre » !
5) les recherches techno-chimériques actuelles qui, dans des laboratoires le plus souvent financés par les militaires, frayent les nouvelles voies d’une domination qui s’appuierait sur les acquis des développements scientifiques récents.
Les investigations conduites déçurent largement tous ceux qui étaient en quête d’un modèle de commandement précis et reproductible.

Rien en définitive ne caractérise le « leader »
Certes, il est habituellement assez intelligent, manoeuvrier et tribun habile mais, hors de semblables banalités (quelquefois estimables ; ainsi dans Changer le changement, [Seuil, 1989], H. Serieyx propose des « inducteurs de progrès » : esprit de projet/de qualité/de technologie/de compétence/de flexibilité/. La chasse au chef est comme celle aux fantômes : un rêve que la lumière de l’aube dissout. Il faut en convenir, le leader n’est (naît) que si nous le créons.
Ainsi, à la croyance en la potion magique Serge Moscovici oppose le simple constat des faits. Dans l’Âge des foules [Fayard, 1981], il affirme : « les meneurs apparaissent comme une réponse à la misère psychique des masses » En somme, l’homme heureux n’aurait pas de leader.

AUJOURD’HUI
Le temps est à la concertation, au consensus parfois, quelque peu mou qui camoufle les lieux de conflits en espérant que toute crise explosive sera évitée. Apparemment, le leadership est partagé, distribué. Comme les bénéfices sont supposés l’être.

De groupe d’innovation en cercle de qualité ou de progrès, chacun est invité à s’associer à l’oeuvre commune, à prendre part à la grande aventure de l’entreprise, à défendre la culture de la Maison, que menaceraient l’entropie ou des concurrents déloyaux.

Badges et T. shirts siglés, stratégies dites de communication, primes offertes aux mieux disants et au mieux vendants [C. Lanciaux, Stratégie de la récompense, ESF, 1990], assignation d’objectifs personnels et pratiques d’évaluation qui semblent accéder à la transparence, toute une panoplie participative est mise en oeuvre, plus ou moins inspirée par le fond anthropologique du « capital humain ».

Deux idées simples paraissent avoir acquis droit de cité :
– La première postule que tous les êtres humains sont doués, porteurs de potentialités différentes en fait mais équivalentes en droit, qu’ils pourraient développer pour peu que les conditions favorables existent.
– La seconde complémentaire de la précédente, les dit tous leaders possibles car nul ne peut, sinon par abus de narcissisme et d’autorité, s’imposer en permanence.

Peu à peu les travailleurs et les membres des groupes sociaux découvrent l’autonomie concertée.

En France, l’affaiblissement du militantisme syndical et politique traditionnel, la poussée écologique et individualiste comme la montée en puissance  d’un certain tribalisme moderne, que traduisent l’émergence mouvementée des collectifs et autres coordinations vont dans ce sens.

Nul n’a mieux titré cette évolution/mutation que Daniel Gluckstein, rassembleur d’un ouvrage collectif baptisé « Qui dirige ? Personne on s’en charge nous-mêmes  » [Sélio, 1987]. Une profession de foi, qui ne pouvait que provoquer le courant élitiste contemporain nourri de néo-darwinisme et de socio-biologie.

Le leader savant apparaît, expert en propagande et intoxication, spécialiste compétent d’un psycho-sociologie dure et aliénante qui s’efforce à soumettre l’autre sans que celui-ci en ait conscience ou, mieux, en le persuadant qu’il est libre et seul maître des choix qu’il effectue et des décisions qu’il prend. Le leader savant se veut ignoré, inaudible et invisible. Ne serait-il pas néanmoins présent et agissant surtout quand nous semblons démontrer son absence ?

DEMAIN
• La société duale est là, à l’intersection de l’espoir d’un monde meilleur et de l’essor technico-politique d’un Meilleur des mondes. C’est nous qui choisirons. C’est nous qui choisissons, déjà, chaque jour, lorsque dans l’ordinaire de nos actes, nous optons pour la domination/soumission violente ou subreptice, ou pour le dialogue véritable avec son semblable, cet autre là toujours différent.
• Le courant de la co-responsabilité demeure minoritaire et, probablement, le restera. Les organisations dominantes continueront d’en limiter volontairement le développement, multipliant les IVA – interruption volontaire d’autonomie – afin que nulle extension trop importante et donc radicalement nocive, ne vienne mettre en péril le Système de la domination hiérarchisée.
• Finis les oripeaux traditionnels du commandement. Aux signes extérieurs du pouvoir et du prestige succèdent ceux du zodiaque.
• Le leader est Taureau mâtiné de Sagittaire, adepte du hors limite et du rite Vaudou [C. Brun, L’irrationnel dans l’entreprise, Balland, 1990].

L’immatériel et l’occulte volent au secours de la rationalité dépassée.

• Retour cyclique ou régression ?
• Ce Chef est à nouveau, sous le signe des dieux, du moins de ce que la société marchande vend sous ce label aux animateurs en perte de souffle.
Plus subtils et durs sont ses développements prévisibles liés aux génies informatique et biologique.
Du contrôle comportemental régulé par l’entremise de micro-électrodes implantées dans le cortex et destinées à stimuler ou inhiber telle ou telle zone cérébrale afin que soit produite -à distance et sans intervention du cybernéticien- la conduite désirée, à la mise en condition d’individus isolés ou de groupes sociaux importants par des techniques pointues auprès desquelles le classique lavage de cerveaux n’est que broutille, l’éventail des outils performants d’aliénation se déploie [V. Packard, L’homme remodelé, Calman-Lévy, 1978]

Que penser – et ce n’est qu’un exemple – de cette aromachologie qui, depuis une dizaine d’années et dans un relatif secret, étudie et expérimente les effets des senteurs sur l’état physique et mental de l’homme ? (L’aromachologie, ou comment mener les gens par le bout du nez : « L’aromachologie est la science des phénomènes liés aux odeurs, plus particulièrement l’influence des odeurs sur le comportement », Wikipedia !

• À quand le lancement d’«Ascendance», l’eau de toilette des dominants ou la distribution par les grandes surfaces du parfum populaire « Tendresse » qui sous couvert de relaxation et d’anti-stress inciterait à l’acceptation soumise ?

Note : on a testé en 1996 l’effet de phéromones masculines sur les achats de fruits, en pulvérisant de ce produit des fruits légèrement avariés : les ménagères choisissent d’acheter ces fruits (au même prix que les fruits sains) même si on attire leur attention sur leur moindre qualité.

• La problématique leadership/menbership n’est que le reflet de l’éternelle interrogation philosophique sur la valeur de l’homme, de tout homme, sur le Bien et le Mal qui fondent une pensée qualifiable d’humaine.
Rappeler cela, c’est souligner la nécessité d’une vigilance, si nous parions pour l’affranchissement et contre l’aliénation, pour la responsabilité partagée et assumée délibérément et contre l’imposition arbitraire née de la désignation d’inférieurs.

Le leadership aujourd’hui ? Ce qu’il pourrait, devrait être ?
Une figure de la démocratie où se conjuguent quatre présences : attention à soi et à l’autre, confiance dans nos capacités de poser et résoudre les problèmes de la vie solidaire, engagement véritable dans les processus de changement choisis et flexibles et, toujours, sens du service et du bien commun. Un rêve. Pourquoi pas ?

[1] Cf. Dr Lucien Mias, http://papidoc.chic-cm.fr/36ManagtOutiTextLeader.html
(d’après : G. Piaton, Département des Sciences de l’Éducation – Université Lumière – Lyon)

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